最心痛的是,员工要走我却没法留

导语
最值得HR心痛的,其实也并不是员工要走我却没法留,而是员工已经失望了可我却没发现,竞争对手看到了员工更高的价值可我却没看到。

一、老员工的遭遇

上周有人加我微信,说是看了我的文章后想咨询offer选择。他手上两个机会,分别是某地产10强的成本经理,和某地产50强的成本副总监,同时还有另外一家地产10强在复试阶段。

我想这兄弟不错啊,拿到的offer含金量都挺高,于是问他目前在哪任职。

他说是在一家地产20强公司做成本主管。

我说:“那很好啊,这几个机会给你提升都相当多。”

他说:“不瞒您讲,我在公司实际上承担着部门负责人岗位,但却一直是主管的职级和待遇,薪酬也只有其他新入职部门负责人的一半,虽然要离职感觉挺遗憾,但我也要养家糊口啊。”

我说:“这种情况确实很多公司都会发生。”

他说:“非常希望公司能多关心老员工,特别是基层做起的,要同工同酬,不然都给别人家培养了。其实我们老员工对公司是有感情的,不像一些新人来镀个金就走了,非常不利于公司的发展。”

我说:“这个也需要领导和HR能看到并重视,但他们往往觉得员工等得起,可以再多锻炼下再给升职加薪。”

他说:“其实有时领导和HR也想给机会晋升和加薪,但制度却无法突破,只能小步快跑,可薪酬差距实在太大, 再怎么努力也赶不上刚来的新人。”

看到这,我实在被感动到了,新老员工薪酬差距大是很多公司都遇到的矛盾。我以为碰到这种情况,员工肯定是责怪公司的,没到这位兄弟竟然清楚公司内升职有名额限制,加薪也会有幅度限制。

在这种时候还能体谅领导和HR的苦衷,多好的员工啊。

二、绩优员工的故事

跟他的对话也让我想到自己的经历。

我毕业时加入一家地产15强公司,还没正式入职,部门的一位高级经理就离职了,于是他负责的工作就全部交接给了我。

当时毕业手续都还没办完,就接手了这个年销售额100亿的区域公司的招聘和绩效,一边招人,一边熟悉组织绩效,一边运营员工考核,同时还兼着HR系统的落实,忙的连管培生入职训练营都只参加了一半。

刚拿到毕业证,就碰上区域总离职,陆陆续续带走了一半多的部门经理和骨干,那阵我天天上网搜简历打电话,及时补齐了核心岗位,搞定了校园宣讲,绩效管理圆满完成,还给领导写年会总结发言稿,当年被评为优秀新人。

第二年,在新区域总的带领下, 业务继续发展,一年招了100多人,各方面工作推进顺利,年底又被评为优秀员工,还是没升职,薪酬略有增加。

第三年初,大区拆分成两个小区,我负责拆分过程中的调配和减员缩编,不少我前一年招来的人又由我怀着愧疚谈离职,做完这件事后我拿到了一个不错的offer,虽然区域和集团都提出挽留,我还是坚持离职了。

顶替了一个高级经理的岗位职责,拿了两年的优秀员工,却等到要离职时公司才想起谈升职加薪,这真是一件令人难过的事。

三、遗憾为何重演

HR将离职分为主动和被动,而绩优员工的主动离职又被称为遗憾离职。

遗憾离职发生的原因多种多样,但前两个故事中所讲述的,新老员工薪酬差距大,绩优员工未得到及时认可,是目前地产行业普遍的存在的离职诱因。

为什么弥补新老员工的薪酬差距和给绩优员工有效的激励会成为难题?这背后有财务指标的限制,也有管理意识的原因。

从财务角度看,晋升与调薪都会增加公司的管理成本,而管理费用率是衡量上市公司内部管控有效性的重要指标,因此为了给股东和公众一个漂亮的财务报表,很多公司都会限制晋升名额和调薪比例。

从管理角度看,地产行业的人才竞争一年比一年激烈,但很多管理者还在拿旧时代的思维看待员工发展,他们觉得两年升职一次,每年加薪5-10%就已经是对员工很好了,殊不知外部的人才市场已经一日千里。

可悲的是,不管出于哪种原因,对晋升和调薪的限制,往往都只限制了在职员工,却对外部招聘毫无办法。

招聘是市场化的,候选人年轻有为,职位给不到,人家就是不来;候选人背景优异,薪资不顶到上限,人家就是不来。

招聘又比内部升职加薪容易,招个人面试三四轮,每次半个小时,候选人描述的业绩和工作方法中有多少水分其实很难判断。

可要在内部升职加薪,不仅得有实打实的业绩产出,还要满足271排序超过你的大部分同事,同时人缘要好,管理层评议时要有人给你撑腰,另外有些公司还会做能力测评、360反馈、晋升答辩等,可以说过五关斩六将,升个职比找工作难多了!

即使好不容易升职了,结果呢?外部求职可能跳两级,内部晋升只能一步步来,外部求职薪酬可能翻倍,内部晋升加薪涨个20%就很不错了。

最终的结果就是新老员工的薪酬差距越拉越大,外部招聘很容易给出高薪高职级,而内部晋升加薪却阻碍重重。

四、HR能做什么?

这事是不是无解呢?当然不是。

很多HR在遇到这类问题时,往往都只能抱怨公司现行体制的约束,但体制是死的,人是活的,在约束下解决难题才更能体现HR的价值。

比如一位HR跟我分享:公司人事预算紧张,包括晋升在内的调薪预算仅有4个点,如果普调则每个员工只能有微薄的加薪。

为实现更有效的激励,他与业务老大商议,今年新入职员工不参与调薪,将预算重点用于对晋升人员的加薪,以及解决历史遗留的薪酬落差问题。

其中一位老员工,之前薪酬就明显偏低,这次又晋升了,这位HR与业务老大和员工的分管上级多次沟通协调,并打签报到集团做备案,极力为这位员工争取到了突破性的60%的加薪。

后来这位员工告诉HR,他其实已经拿到了外部的offer,薪酬翻了一倍,比公司加薪后给的工资还要高很多,但是这次加薪的幅度让他很意外,没想到公司会如此重视他,因此他决定不走了,继续留下好好干。

五、创造公平的环境

我不能说上面这位HR的方法一定最好,但至少能看到他有实实在在的解决问题,其实员工要的很简单,说白了就是一个公平。

HR们要成为能让员工信赖的那杆秤,去影响领导,影响决策,去寻找限制条件下的最优解,去消除各种不公平的现状。

不要等到员工心灰意冷的辞职时才惋惜损失了人才,不要等到辛苦培养的老员工被高薪挖角才后悔激励给的太晚。

其实,最值得HR心痛的,并不是员工要走我却没法留,而是员工已经失望了可我却没发现,竞争对手看到了员工更高的价值可我却没看到。



作者:何涛

来源:涛哥杂谈(ID:jerryhetalk

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